Bien sûr on peut aussi réagir car ceci n’est pas nouveau. : Silicon Valley Fever est un livre de 1984 qui décrivait déjà très bien les ennuis des start-ups et des ingénieurs. On a régulièrement entendu la complainte “trop d’argent pour trop peu d’opportunités”.

Quoi qu’il en soit, je vous laisse découvrir, apprécier, voire commenter.

PS: merci à Andre M. pour avoir attirer mon attention sur ce document.

Du côté de la synthèse en profondeur, j’ai beaucoup aimé leur panorama sur les théories fondatrices des politiques régionales :

1. Base d’exportation

Cette approche, une des plus anciennes des théories de la croissance régionale, est une transposition territoriale des modèles de croissance post-keynésiens. Les activités d’exportation sont l’élément principal de la dynamique économique régionale alors que la croissance des branches productrices des biens et services pour le marché local dépend de la croissance du secteur d’exportation. Le développement de la région est conditionné par la demande externe dont l’effet multiplicateur est lié à la propension marginale à consommer localement ; la compétitivité de la région dépend principalement de l’accumulation des ressources et l’investissement dans les secteurs de la base, en fonction de leurs résultats et de mesures politiques incitatives à la localisation d’entreprises de ces secteurs.

2. Croissance endogène

La théorie de la croissance endogène spatiale est le paradigme dominant de la croissance régionale et des agglomérations urbaines. Le modèle « Marshall- Arrow-Romer » met l’accent sur le rôle primordial dans le progrès technique de l’accumulation des ressources humaines et leur niveau de qualification, l’importance de la R&D, en ajoutant la dimension territoriale des externalités et des rendements croissants (Glaeser et alii, 1992 et Audrestsch, 1998). Le rôle des politiques publiques est donc de développer le niveau de formation de la population, de renforcer les interactions entre les entreprises et les producteurs de connaissances, et de jouer sur la concentration des activités.

3. Théorie néo-schumpétérienne

L’accent est mis sur l’innovation comme moteur de la croissance dans un monde où la concurrence entre les entreprises se fait principalement par l’innovation (Baumol, 2002). Le « milieu innovant » est décisif pour la réduction des risques et le développement des réseaux de connaissance (Camagni, 1991 et Aydalot, 1985) car l’entrepreneur dépend de son milieu, qui lui offre un cadre favorable ou non à son succès. Les agglomérations urbaines développées sont plus propices que les autres régions car elles contiennent des ressources et un réseau dense d’infrastructures variées qui permettent de mieux faire face aux nombreuses incertitudes de l’entreprise en création ou en développement (Scott, 2004). Les recommandations politiques portent sur l’utilité d’un agent coordonnateur pour l’animation du milieu et encourager l’esprit d’entreprise tout en favorisant la concurrence, considérée comme le moteur principal de l’innovation.

4. « Théorie » des clusters

L’approche clusters (Porter, 1990) est devenue un élément incontournable des doctrines de développement régional, d’autant plus populaire que sa définition est incertaine et sa base, aussi bien théorique qu’empirique, fragile (Enright, 2002, Martin et Sunley, 2002 et Maskell et Kebir, 2005). C’est une reprise de l’analyse de la base économique fondée non pas sur les secteurs d’activité mais sur les grappes d’entreprises appartenant à la même chaîne de valeur. L’environnement microéconomique des clusters détermine leur compétitivité. Le « diamant » de Porter comprend quatre dimensions principales : les inputs de l’innovation, le contexte local de la concurrence, la nature de la demande locale, et l’intensité des réseaux entre les entreprises du cluster. C’est le « mix » de clusters qui fait la compétitivité d’une région. La « théorie » considère que le développement et le déclin des clusters obéit à un processus biologique et est plutôt réservée sur l’intervention directe des pouvoirs publics dans le développement des clusters. L’influence politique de cette approche a cependant été considérable.

5. Théorie institutionnaliste

Dans la mesure où l’activité économique est considérée comme d’abord « enchâssée » dans la vie sociale, le capital social d’une région, c’est-à-dire l’ensemble des comportements, formes et institutions publiques et privées (Putnam, 1993), représente un élément central de l’environnement des entreprises et de leur compétitivité (Amin, 1999 et Casey, 2004). Les études empiriques sur le lien entre le capital social et la croissance économique ne sont cependant pas concluantes, notamment pour distinguer un effet régional spécifique différent des données nationales (Casey, 2004 et Beugelsdijk et van Schaik, 2005). L’évolution de la région est conditionnée par un phénomène de « path dependency ». Les politiques de développement doivent s’adresser à la base institutionnelle sous ses formes les plus diverses (associations d’entreprises, organisations politiques locales…) pour contribuer à la richesse des réseaux sociaux et à leur flexibilité ; l’implication de ces réseaux dans la gouvernance collective est une dimension majeure de cette capacité institutionnelle et de l’inclusion sociale qui permettent la mobilisation la plus large des ressources de la région et devient ainsi, en tant que telle, un objectif central des politiques économiques.

6. Théorie évolutionniste

La doctrine évolutionniste considère que la compétitivité des régions dépend de leur capacité à renouveler leur base économique face au processus de destruction créatrice (Boschma, 2004). Les facteurs précis de la meilleure capacité d’adaptation de certaines régions à de nouveaux paradigmes technicoéconomiques restent cependant un sujet de débats ; les régions tendent à développer des institutions et des comportements collectifs routiniers, à se spécialiser dans des secteurs d’activité qui les enferment dans des rigidités et risquent de verrouiller le système d’innovation. Le rôle des politiques publiques est plus large que celui de la simple correction des défaillances de marché ; il est de guider les agents économiques pour faire face à des changements dans la structure du marché, grâce au pouvoir de l’État de peser sur la coordination des anticipations des agents face aux changements structurels, même si sa capacité d’agir directement sur l’évolution des systèmes économiques est réduite et si son information n’est pas supérieure à celle des agents privés (Moreau, 2004). Les politiques doivent renforcer en permanence la capacité d’adaptation, réduire les rigidités des systèmes régionaux d’innovation, encourager la formation permanente de nouveaux réseaux de connaissance ouverts sur l’extérieur, tout en s’appuyant sur leurs forces les plus marquées tout en facilitant les secteurs émergents qui correspondent le mieux à leurs potentialités. Il s’agit donc d’accepter un certain degré d’incertitude dans des choix stratégiques qui passent par la caractérisation de signaux faibles.

7. Théorie culturelle

Le rôle de la dimension culturelle dans le développement des régions a été bien mis en lumière dans l’analyse comparée du développement de la Silicon Valley et de la région de Boston (Saxenian, 1994). C’est l’ouverture culturelle de la région californienne qui lui assuré sa prééminence mondiale dans les nouvelles technologies malgré les atouts économiques meilleurs au cours des années soixante-dix de Boston. La diversité culturelle, l’ouverture des régions sur l’extérieur et leur capacité à développer une « classe créative » sont donc un moteur majeur du développement des grandes villes et des régions et contribuent à en faire des « aimants » des talents et de la technologie (Florida, 2002).

Est-il nécessaire de dire à quel point je suis sensible à cette septième théorie, mais aussi à leur citation de Schumpeter « L’innovation passe par les entrepreneurs ».

Et que dire de leur analyse de la Silicon Valley :

Les facteurs de succès du modèle de régulation par le marché de la Silicon Valley

Les facteurs de succès sont les suivants :

• un environnement favorable à l’entrepreneuriat ;

• un niveau exceptionnel de chercheurs (150 000 dans la région) ;

• une main d’œuvre de haut niveau et fortement flexible ;

• un attracteur des talents à l’échelle mondiale ;

• une méritocratie tournée vers les résultats ;

• une culture du risque et de l’échec ;

• des universités orientées vers l’industrie ;

• une qualité de vie exceptionnelle ;

• des réseaux de contacts nombreux et nourris ;

• une forte infrastructure de services et d’organismes financiers. Mais également des crédits de recherche publics de 3 % du PIB régional, à la fois raison et conséquence de ce dynamisme unique au monde.

La belle synthèse qu’un des auteurs fait dans un autre rapport qui décrit la Silicon Valley est passionnante (et brève !). Les auteurs sont très nuancés sur les indicateurs de l’innovation, ils montrent bien aussi la difficulté à imiter cette Silicon Valley tant elle semble ne pas avoir été planifiée.

Si j’ai une réserve à faire c’est de n’avoir pas trouvé assez les mots de passion et folie. Mais nous sommes là dans le quantitatif. Mon récent post sur le livre de Lee Smolin n’est pas étranger à la problématique. Les auteurs mentionnent eux aussi d’ailleurs la difficulté à trop séparer recherche fondamentale et recherche appliquée (page 44). Ce qui est étonnant avec la Silicon Valley est qu’à la limite, l’innovation peut venir d’ailleurs dans le sens où Netscape est issue de Mosaic, créé dans l’Etat d’Illinois (tout comme le web au Cern près de Genève).  Comment analyser le qualitatif hors de l’anecdote comme le fait Smolin pour la recherche ou le livre Founders at Work pour les start-up ? Robert Noyce, fondateur d’Intel ne disait pas autre chose : « “Look around who the heroes are. They aren’t lawyers, nor are they even so much the financiers. They’re the guys who start companies »

Ce rapport me rappelle aussi Victa que j’avais il y a quelque temps brièvement décrit. Nous faisons de gros efforts pour innover, mais au bon endroit ? Je crois que le capital humain est critique comme l’indique les auteurs. Mais comment le développer est loin d’être simple tant la prise de risque, l’acceptation de l’incertitude et la tolérance de l’échec sont nécessaires. Or il faut aussi contrôler, surtout l’argent public. Or un échec peut être plus riche d’enseignements qu’un succès… Quand les auteurs par exemple proposent de « concentrer sur les grandes priorités », je ne suis pas sur que l’internet pouvait être vu comme une grande priorité entre 1990 et 1993-94. Incertitude à nouveau.

PS : mon post en anglais fait allusion à un autre rapport, What is the right strategy for more innovation in Europe?, lui aussi très intéressant…

Smolin analyse que la science a besoin de deux ingrédients : de l’éthique et de l’imagination. Si la science établie et ses scientifiques ne permettent pas l’émergence d’une nouvelle génération et de nouvelles idées, la crise n’est pas loin. C’est ce qu’il analyse brillamment (son livre dit aussi beaucoup d’autres choses passionnantes).  Quand des figures de la Silicon Valley telles que Joe Costello ou Richard Newton prétendent que la Silicon Valley ne prend plus assez de risques et devient « greedy », j’y vois des similarités…

Je suis donc en accord avec la remarque de Wilson “nothing can replace the entrepreneur’s passion and vision for the product and the company. If you rip that out of the company too early, you’ll lose your investment. I think it’s best to wait”. J’ai publié Start-Up juste avant de lire “Founders at Work”, l’excellent livre de Jessica Livingston. J’ai essayé d’élargir la perspective car je ne suis pas sûr que l’Internet et le Web2.0 aient fondamentalement changé le problème. Oui, vous pouvez bâtir plus vite et à moindre coût mais Hewlett et Packard avaient un peu plus de 25 ans quand ils fondèrent HP en 1939. Gates, Jobs et Dell ne sont pas les premiers gamins des start-up. Il ne s’agit pas que d’ordinateurs et de logiciels. Je crois qu’il s’agit de passion, qui est peut-être plus importante encore que l’expérience. Il s’agit de mon intuition et sans doute des études approfondies seraient utiles à l’analyse. La Passion est un des mes sujets préférés.

Un dernier point. Faut-il remplacer le CEO quand “the CEO’s job goes from managing the product, writing a little code, doing customer support, and raising money to managing people and teams, processes and priorities.” Je n’en suis pas sûr. Je suis en accord avec cette remarque, mais aussi avec ce que Wilson dit plus tard quant au rôle du CEO dans la définition de la vision et de la stratégie. Ne peut-on pas demander aux autres managers dont le COO de maîtriser les processus ? Quand Logitech fut en difficulté, son fondateur, Daniel Borel, confia les rênes à un nouveau CEO, ancien homme de marketing chez Apple. C’est au moins sur le marketing qu’il redessina Logitech. L’histoire bien sûr unique de Steve Jobs a des similitudes (« Inside Steve’s Brain » est une autre lecture intéressante.)

Il est difficile de résoudre l’équation capital-risque et elle inclut de nombreux éléments contre-intuitifs. Elle n’est ni blanche, ni noire. Vous avez besoin de passion et d’expérience et par définition, on retrouve rarement les deux ingrédients chez la même personne. Voilà un autre argument pour l’utilité d’avoir deux fondateurs. Google a parfaitement résolu l’équation avec la venue d’Eric Schmidt car il n’y a aucun doute que les deux fondateurs restent essentiels pour leur start-up.

Lorsque j’ai publié “Start-Up”, j’avais eu une brève conversation avec Christophe Alix, journaliste à Libération, qui m’avait indiqué que je n’insistais pas assez sur le budget considérable dont le pentagone disposait pour la recherche et l’innovation. I Je n’avais rien à redire à l’argument et ma lecture récente d’un livre va en effet dans ce sens:

“Creating the Cold War University- The Transformation of Stanford” de Rebecca S. Lowen est un livre intéressant. Il explique comment Stanford est devenue riche dans les années 50 et 60 grâce à l’argent public et aux contrats militaires et industriels. Frederick Terman, souvent considéré comme le père de la Silicon Valley, qualifia la situation de “Win-Win-Win”. Le gouvernement finançait la recherche fondamentale et appliquée (la différence entre les deux étant bien souvent floue) pour soutenir les efforts militaires durant la guerre froide, les industriels développaient des produits à partir des résultats de ces recherches (et n’avait pas toujours à payer cette recherche), et des sociétés telles que H-P, Varian, GE en bénéficièrent grandement. Enfin Stanford devint riche et excellente (ce qu’elle n’était pas dans les années 30).

Lowen explique que “by 1960, the federal government was spending close to $1B for academic research and university-affiliated research centers, 79 percent of which went to just twenty universities, including Stanford, Berkeley, Caltech, MIT, Harvard and the University of Michigan” (page147). Dans le classement de Shanghai, Harvard est #1, Stanford #2, Berkeley #3, MIT #5, Caltech #6 et Michigan #18 seulement…

Clairement l’argent aide. J’avais tout de même réagi à l’argument de Alix car l’argent des militaires ne peut pas expliquer à lui seul l’esprit entrepreneurial qui s’est développé à Boston ou dans la Silicon Valley. Caltech et son JPL n’ont jamais eu la même activité de spin-off. Mais la qualité des universités et leur richesse reste un des ingrédients clés des clusters technologiques. 

Un nouveau livre (pour l’instant en Anglais) sur Steve Jobs. Il est intéressant parce qu’il montre que le patron d’Apple est unique et vogue souvent à contre courant. En voici un simple exemple:

“But unlike a lot of people in product marketing those days who would go out and do customer testing, asking people what they wanted, Steve didn’t believe in that. He said ‘How can I possibly ask someone what a graphics-based computer ought to be when they have no idea what a graphics-based computer is? No one has ever seen one before’.” …and… “Like Henry Ford once said: ‘If I’d asked my customers what they wanted, they’d have said a faster horse’. ” (pages 63-64).

Si vous appréciez cet extrait, vous apprécierez le livre. Merci à Jacques de m’en avoir conseillé la lecture!

Sans aucun lien, je note aussi l’acquisition de Ilog par IBM pour $340M. Ilog était une des success stories européennes.  Après l’acquisition de mysql par Sun il y a quelques mois, voici donc une nouvelle high-tech européenne avalée par un géant américain…

- Des changements dans la connaissance scientifique:

- la vieille distinction entre recherche fondamentale et recherché appliqué devient obsolète,

- un consensus qui se généralise quant à la nécessité d’équipes multidisciplinaires pour générer des innovations technologiques,

- IBM, Xerox et bien d’autres ont été à l’origine de nombreuses innovations, mais ces entreprises ont parfois échoué à les transformer en innovations radicales.

- Une évolution dramatique du capitalisme « oligopole » due à:

- une compétition internationale croissante,

- des changements dans les politiques publiques de régulation,

- l’impact de l’informatique,

- une évolution du goût des consommateurs vers des produits non standardisés,

- une révolution des marchés financiers.

- En conséquence les années 80 ont produit des efforts pour:

- augmenter l’impact commercial de la recherché (Bay Dohle Act),

- financer la R&D précompétitive (SBIR),

- fournir de l’aide technique aux entreprises (accès aux laboratoires),

- soutenir des alliances (SEMATECH)

Un résultat de cette situation a été une évolution dans l’origine des innovations majeures comme illustrée ci-dessous:

J’aurais cru que cette évolution avait favorisé les universités et les start-up. L’étude montre que ce sont les collaborations interdisciplinaires et les Laboratoires Fédéraux qui sont devenus les sources de ces innovations techniques. « Les efforts de recherche qui impliquent des collaborations entre deux organisations ou plus diminuent les contraintes hiérarchiques pour penser outside the box. »

L’article poursuit par une discussion sur les raisons pour lesquelles les Fortune 500 ont été moins efficaces dans l’innovation. Les facteurs semblent être:

- les grandes entreprises font face à des pressions de plus en plus fortes de la part des marchés financiers pour réduire leurs dépenses non directement productives,

- la montée de l’informatique et de l’Internet a permis à de petites sociétés de pénétrer des marchés auxquels elles n’avaient pas accès,

- un changement dans les préférences en termes d’employeurs des scientifiques et des ingénieurs,… « il semble tout à fait possible que de nombreux talents aient voté avec leurs pieds en quittant les laboratoires privés pour les laboratoires publics, les universités et les plus petites entreprises. »

Et les auteurs semblent convaincus que les États Unis aient connu un retour au modèle d’Edison, à savoir le succès d’organisations publiques ou privées développant un mélange très productif de projets internes et externes.

En conclusion, « aux États Unis, il n’y a pas de plan centralise pour l’innovation et différentes agences fédérales s’engagent dans le soutien aux nouvelles technologies, souvent en compétition directe avec d’autres agences. Le gouvernement fédéral a créé un réseau décentralisé de laboratoires financés par la puissance publique où chercheurs et ingénieurs ont des incitations à travailler avec le privé et à trouver des manières de transformer leurs inventions en produits commerciaux. » Il y a donc une combinaison de réseaux décentralisés et de financements ciblés, similaires au modèle du capital risque, où de nombreuses idées échouent et un petit nombre réussit. « Les gains énormes produits par le faible pourcentage de réussites couvrira plus que largement les pertes des autres ».

Ce qui est intéressant est qu’il s’agisse dans chaque cas de lettres ouvertes co-signées par des personnalités reconnues.

Un Google français n’est pas qu’une utopie

Après avoir déclaré qu’il ne serait pas le ministre de la “castration de l’Internet”, Eric Besson (secrétaire d’Etat chargé de la prospective, de l’évaluation des politiques publiques et de l’économie numérique) ajoute qu’il aimerait que sa mission contribue à faire en sorte que le prochain Google soit français. Voilà un slogan qui a le mérite d’être simple, mais qui ne doit pas faire sourire.

Car la France a de très nombreux atouts. Le contexte français du haut débit constitue notamment un terrain très favorable. Grâce à une politique stimulant la concurrence, les offres d’accès haut débit en France figurent parmi les moins chères et les plus innovantes au monde. Ce terreau favorable a commencé à porter ses fruits, et quelques jeunes pousses nationales montrent le bout de leur nez sur la scène européenne et mondiale de l’Internet.

Notre première recommandation serait justement de maintenir le modèle ouvert qui a fait le succès de l’Internet et permis à un foisonnement de sites, de nouveaux services, d’applications innovantes, de contenus, d’avoir accès d’emblée à 1,3 milliard d’internautes. Certains opérateurs de télécommunications sont tentés de prendre le contrôle de cet espace ouvert. Un comportement surprenant d’ailleurs, au regard de ce que leur apporte directement le développement des acteurs du Web, ne serait-ce qu’en termes de revenus publicitaires et de débouchés sur des activités nouvelles de création et de diffusion de contenus. Un Internet non “neutre” introduirait surtout un péage à l’entrée à la rigueur soutenable pour des acteurs de l’Internet déjà établis, mais difficile à franchir pour les jeunes pousses.

Car le vrai sujet consiste à regarder comment l’économie française peut donner naissance non seulement à un champion mondial de l’Internet, mais aussi et finalement surtout à de nombreuses entreprises florissantes dans ce domaine. Pour paraphraser notre titre, n’oublions pas, au bout du compte, qu’un Google ne vient jamais seul !

C’est là un objectif que l’on se gardera donc de rapprocher du préhistorique plan calcul, dont les résultats furent si peu probants… En fait, notre principal message aux pouvoirs publics serait, paradoxalement, d’en faire… le moins possible ! Laissez agir les entrepreneurs, ils sauront évoluer, se regrouper, changer leur fusil d’épaule. Ils n’ont pas besoin de subventions. Par contre, osez défendre l’avenir contre le passé et non l’inverse ! L’économie numérique bouscule, parfois fortement, les secteurs plus traditionnels. C’est une bonne chose ! N’ayons pas peur des changements, prenons-les à bras le corps, cherchons à en être à l’avant-garde, le bilan sera, au final, largement positif. Il y a trois ans, Jean-Pierre Jouyet, l’actuel secrétaire d’Etat aux affaires européennes, et Maurice Lévy, le président de Publicis, publiaient un rapport qui a marqué les esprits. A la page 11, ils écrivaient : “Dans de nombreux domaines confrontés à un changement technologique, nous nous demandons comment protéger l’existant, alors qu’il faudrait d’abord chercher à tirer au mieux parti du changement. “ Il n’y a pas une virgule à modifier. Rien que du bon sens.

Ce sera donc notre autre message phare : l’économie numérique est davantage “génitrice” d’opportunités que de risques. Profitons-en ! Ces messages ont leur versant juridique. Savez-vous que la France est le pays du monde où les entreprises de l’Internet doivent faire face au plus grand nombre de procédures juridiques ? Quelle que soit la validité des procédures, elles nous semblent surtout révélatrices de peurs, d’appréhensions face au changement, de réflexes de crispation. Encore ne s’agit-il que des tribunaux, mais quand les élus de la nation se mettent en tête de revoir la loi pour la rendre encore plus protectrice des situations du passé, il est certain que l’innovation n’en sortira pas gagnante, et encore moins l’économie française. Il faut un environnement juridique qui, sans pour autant laisser faire n’importe quoi, laisse une marge à l’innovation.

Dernier point, cerise sur le gâteau : les taxes. Dans ce domaine, nous le savons, la créativité peut être grande. Peut-on la limiter ? Imagine-t-on aujourd’hui taxer les Vélib’ pour financer la hausse du prix du gazole ? C’est pourtant à cette situation absurde que font penser les projets récurrents de taxation de l’Internet pour contrebalancer les résistances au changement et à la migration vers le numérique de tel ou tel secteur. Par exemple, taxer l’Internet pour financer la télévision. Le prochain Google peut-il être français ? Chiche ! Rendez-vous dans dix ans.

Catherine Barba, fondatrice et présidente de Malinea (Cashstore.fr) ;

François Bourdoncle, fondateur d’Exalead ;

Mats Carduner, directeur général de Google France et Europe du Sud ;

Pierre Kosciusko-Morizet, PDG de Price Minister et président de l’Association des sites Internet communautaires ;

Laurent Kott, directeur général d’Inria-Transfert ;

Cédric Manara, professeur associé à l’Edhec Business School ;

Mark Zaleski, PDG de Dailymotion.

Article paru dans l’édition du 08.07.08